課程大綱： 企業(yè)績效考核與薪酬體系設(shè)計(jì)培訓(xùn)
第一部分 績效管理概述
作為績效管理的推行者，需要將推行績效當(dāng)作一個產(chǎn)品來看，既然是產(chǎn)品，就需要滿足客戶的需求，那么，推行績效需要什么的“產(chǎn)品”，每個產(chǎn)品的難點(diǎn)在什么地方？
一、人力資源部設(shè)計(jì)績效管理體系的三大產(chǎn)出
績效制度需要包含的內(nèi)容是什么
指標(biāo)體系
績效合同需要包含的內(nèi)容是什么
二、績效管理效果不好的問題分析
1.企業(yè)建立績效體系所面臨的方法問題；
◇ 以感覺為基礎(chǔ)判斷還是以事實(shí)為基礎(chǔ)判斷？
◇ 短期考核還是長期考核？
◇ 短期利益還是長期利益？
◇ 關(guān)鍵業(yè)績還是非關(guān)鍵業(yè)績？
◇ 績效管理如何與戰(zhàn)略接口？
◇ KPI成績與獎金掛鉤的問題？
2.經(jīng)理人與員工的認(rèn)識對推行績效管理的影響；
◇ 傳統(tǒng)文化對績效管理的影響
◇ 為什么不愿意實(shí)現(xiàn)大大超額目標(biāo)
◇ 為什么推行績效管理這么困難？
3.管理基礎(chǔ)對推行KPI的影響
第二部分：績效管理制度的設(shè)計(jì)
績效制度，是績效管理的綱要性問題，需要明確我們的績效使用什么樣的方法，每個方法的利弊是什么？另外，設(shè)計(jì)制度重要的就是需要明確如何將績效的結(jié)果與激勵掛鉤，要不要績效排名？如果要，如何排名？
一、績效制度設(shè)計(jì)——考核所采用的方法
1.行為還是業(yè)績
2.模糊感覺判斷法；
3.關(guān)鍵事件法
4.360°評估的是是非非；
5.人人都反對強(qiáng)制分布法，為什么大牌企業(yè)依然采用強(qiáng)制分布法；
6.績效排名容易被吐槽的問題點(diǎn)分析
◇ 要不要排名？
◇ 績效排名設(shè)幾檔才合理；
◇ 績效排名每個檔次設(shè)計(jì)什么比例才合理；
◇ 誰和誰排名幾個三種常見的方式的優(yōu)缺點(diǎn)設(shè)計(jì)；
◇ 部門人數(shù)很少怎么排名？
◇ 主管是否要和員工一起排名？
◇ 按照編制排名還是按照實(shí)際人數(shù)排名？
◇ 經(jīng)理給員工輪流坐莊怎么辦？
◇ 排名是要激勵大多數(shù)，還是激勵一小部分人？
◇ 排名的程序
7.kpi與okr；
8.幾種方法之間的關(guān)系
二、績效管理的周期
1.短期考核與長期考核
2.短期與長期如何結(jié)合
3.長期考核成績就是短期考核的平均嗎？
第三部分如何建立公司以業(yè)績?yōu)楹诵牡闹笜?biāo)體系與績效合同
一、KPI操作中的幾個基本問題
1.評價(jià)什么，就得到什么，kpi背后人的行為問題，正面行為與負(fù)面行為
2.為什么一設(shè)置指標(biāo)，部門就找借口——可控不可控問題
3.選擇kpi的維度
為什么考核指標(biāo)總是得100分——有效性
為什么找出來一堆指標(biāo)，卻指標(biāo)落實(shí)不下去——操作成本
區(qū)分度
二、平衡計(jì)分卡——公司整體指標(biāo)的設(shè)計(jì)
績效管理，往往需要和公司的戰(zhàn)略結(jié)合，如何與公司的戰(zhàn)略結(jié)合？需要編制戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略地圖的核心思想是什么？如何編制？編制出了戰(zhàn)略地圖后，如何變成公司、部門的考核指標(biāo)？、
1.什么是平衡計(jì)分卡；
2.企業(yè)操作平衡計(jì)分卡的誤區(qū)；
3.戰(zhàn)略與平衡計(jì)分卡有什么關(guān)系？——戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖；
4.編制戰(zhàn)略地圖的四大步驟
5.戰(zhàn)略地圖編制需要注意的10個問題
6.平衡計(jì)算分卡落實(shí)的三種方式；
7.如何從公司戰(zhàn)略地圖中識別出指標(biāo)
三、如何分解KPI
KPI如果不分解落實(shí)下去，就會失去了基礎(chǔ)，但是分解KPI的過程中會遇到很多問題，比如：一個kpi指標(biāo)和好多部門都有關(guān)系，到底考核誰好呢？
如何解決這些問題呢？如何將KPI分解落實(shí)下去呢？
1.指標(biāo)分解所需要解決的問題
團(tuán)隊(duì)業(yè)績與個體業(yè)績之間的矛盾
2.分解指標(biāo)的2種基本思想
按照驅(qū)動因素分解指標(biāo)；
按照責(zé)任人分解指標(biāo)；
3.按照驅(qū)動因素分解的三種方法
按照指標(biāo)的結(jié)構(gòu)分解法；
OAM分解法；
貢獻(xiàn)路徑圖法；
流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法；
企業(yè)如何結(jié)合自己的實(shí)際情況選擇分解的方法；
4.分解KPI指標(biāo)的注意問題：
權(quán)利對指標(biāo)分解的影響、
組織結(jié)構(gòu)的影響、
職責(zé)劃分對指標(biāo)分解的影響
硬件條件與軟件條件對指標(biāo)分解的影響
四、指標(biāo)詞典的編制
指標(biāo)找到了就萬事大吉了？還存在什么問題呢？為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI?數(shù)據(jù)來源如何確定？
1.為什么需要定義KPI
2.財(cái)務(wù)指標(biāo)定義時，需要注意的問題；
◇ 銷售收入類指標(biāo)需要注意的問題
◇ 成本指標(biāo)考核需要注意的問題
◇ 費(fèi)用類指標(biāo)需要注意的問題
3.非財(cái)務(wù)指標(biāo)，定義時需要注意的問題；
4.指標(biāo)的數(shù)據(jù)搜集不到或者渠道有問題，都會導(dǎo)致指標(biāo)無法落實(shí)，誰來提供數(shù)據(jù)——自己提供，別人提供，利益相關(guān)者提供？
五、無法量化任務(wù)指標(biāo)如何定義——職能部門考核問題
職能部門的指標(biāo)，有些無法量化，該如何操作？
1.職能部門工作的特點(diǎn)；
2.難度不同的任務(wù)如何公平的考核；
3.工作量不均衡如何處理？
4.誰來制定任務(wù)？
5.臨時任務(wù)多如何處理？
6.任務(wù)指標(biāo)的定義模式；
7.不同領(lǐng)導(dǎo)對員工考核，把握尺度，不一樣要如何處理？
六、目標(biāo)值的確定
每次確定定量指標(biāo)的目標(biāo)值，都會討價(jià)還價(jià)，討價(jià)還價(jià)正常嗎？討價(jià)還價(jià)之后，大家就會搶奪資源，有什么辦法合理的分配資源，讓資源支撐目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？
1.設(shè)定目標(biāo)的痛苦；
2.沒有歷史數(shù)據(jù)怎么辦？
◇ 先定目標(biāo)在修改，還是先不考核，先積累數(shù)據(jù)再考核？
3.原點(diǎn)法定目標(biāo)？還是突破法定目標(biāo)？
4.原點(diǎn)法需要注意的問題：一刀切？回歸分析？
5.突破法定目標(biāo)需要注意的問題：預(yù)測的不準(zhǔn)確，是否要修改目標(biāo)？
6.能不能不定目標(biāo)，讓員工你追我趕——賽馬法
7.資源配置對目標(biāo)設(shè)定的影響——內(nèi)部招投標(biāo)與對賭制
8.淡季旺季，對目標(biāo)設(shè)定的影響；
9.制定目標(biāo)的程序
10.目標(biāo)沖突的處理
七、KPI的計(jì)分方式
企業(yè)到底鼓勵什么？打擊什么？什么時候應(yīng)該只加分而不扣分？什么時候需要只扣分而不加分？
1.計(jì)分規(guī)則有哪些類別
比率法；
層差法；
說明法；
2.計(jì)分規(guī)則設(shè)計(jì)要素
要不要封頂？
難度不同怎么區(qū)分？
要不要倒扣分
不同計(jì)分規(guī)則設(shè)計(jì)的要素；
八．權(quán)重的設(shè)計(jì)
1.什么是指標(biāo)的組合方式；
2.組合方式的種類；
3.設(shè)置權(quán)重的步驟與注意問題；
第四部分 如何推行績效
1.如何解決人的認(rèn)識問題
2.上級領(lǐng)導(dǎo)的支持
3.如何找到同盟軍——同事們的支持
4.推行的策略
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崗位分析與薪酬設(shè)計(jì)課程
第一部分 概述
二個目標(biāo)，一個核心，五大基本要素
一、薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)是什么
二、員工關(guān)注薪酬的問題點(diǎn)：勞動所得與公平問題
三、企業(yè)關(guān)注薪酬的問題點(diǎn)：投入產(chǎn)出比、管理手段、市場行情
四、薪酬設(shè)計(jì)考需要考慮的問題點(diǎn)：
職位、技能、市場、業(yè)績、企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況
五、薪酬設(shè)計(jì)的矛盾點(diǎn)：
以崗定薪還是按照技能定薪？
能力強(qiáng)的人業(yè)績一定好嗎？——按照技能還是按照業(yè)績定薪
我們認(rèn)為重要的職位就一定薪酬高嗎？——內(nèi)部公平與外部公平的矛盾
公司業(yè)績好，個人業(yè)績不好獎金如何發(fā)？——團(tuán)隊(duì)與個體的矛盾
按照績效排名發(fā)錢還是按照考核分?jǐn)?shù)發(fā)錢？——績效工資的問題
營銷人員是按照提成制？還是獎金制？
第二部分
一、崗位分析：
1、 崗位分析的三大目標(biāo)
優(yōu)化分工與職責(zé)設(shè)置
編制任職資格
確定編制
2、職責(zé)編制的方法
如何開展部門職能和崗位說明書的編制？
職責(zé)編制的方法；
分工需要考慮的問題；
縱向分工
橫向分工——專業(yè)化還是工作擴(kuò)大化
如何編制崗位職責(zé)；
3、任職資格與晉升通道的設(shè)計(jì)
職位族劃分與晉升通道的設(shè)計(jì)；
崗位任職資格編制的方法；
4、如何確定編制的工具方法
業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法；
勞動效率定編法；
比例法；
預(yù)算控制法；
第三部分 薪酬設(shè)計(jì)
一、薪酬設(shè)計(jì)需要解決的矛盾——內(nèi)部公平性
內(nèi)部同事之間互相攀比工資高低，企業(yè)需要統(tǒng)一的一把尺度進(jìn)行價(jià)值衡量
1.為什么要職位評估；
2.職位評估所使用的方法；
3.常見的職位評估的工具介紹；
4.如何設(shè)計(jì)或者選擇職位評估模型；
5.職位評估的程序與注意問題；
6.職位評估案例
二、薪酬設(shè)計(jì)需要解決的矛盾——外部公平性
一但薪酬脫離了市場行情，要么企業(yè)找不到合適的員工，要么現(xiàn)有的員工會離職，所以，企業(yè)需要了解薪酬的市場行情，同時用自己的薪酬水平與市場進(jìn)行比較，進(jìn)而進(jìn)行薪酬決策，才不會脫離外部環(huán)境。
1.什么是外部公平性；
2.如何進(jìn)行薪酬調(diào)查；
◇ 如何自己做調(diào)查；
◇ 如何選擇薪酬調(diào)查公司；
3.如何處理薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)；
4.回歸曲線的編制；
5.如何確定薪酬水平；
6.薪酬水平數(shù)據(jù)分析，企業(yè)確定工資水平時考慮哪些因素？
三、薪酬結(jié)構(gòu)的劃分；
薪酬的帶寬設(shè)計(jì)不合理，要么薪酬體系很快被突破，要么有些崗位的人無法引進(jìn)，如何設(shè)計(jì)合理的帶寬？另外，固定薪酬浮動薪酬是一個什么樣的比例合理？績效的錢從哪里出，都是企業(yè)不得不面對的問題
1、什么是薪酬結(jié)構(gòu)；
2、各項(xiàng)工資結(jié)構(gòu)及功能，具體如何運(yùn)用？
3、薪酬的幅度與重疊度的計(jì)算；
4、寬帶還是窄帶；
5、薪級的劃分；
6、固定與變動比例的劃分需要考慮的問題
薪酬水平
行業(yè)特點(diǎn)
管理層次
歷史傳統(tǒng)；
職位序列；
四、薪酬與能力的關(guān)系
為什么需要按照技能定薪？什么時候不要按照技能定薪酬？很多企業(yè)都走過這樣的彎路，我們?nèi)绾伪苊庾邚澛罚?br>
1.薪酬為什么需要和能力掛鉤；
2.什么情況下需要與能力掛鉤；
3.技能薪酬幫助企業(yè)解決的三個問題；
4.如何評估員工能力；
5.加薪是以能力為核心，還是以業(yè)績?yōu)楹诵模?br>
五、營銷人員工資發(fā)放需要考慮的問題
提成還是獎金，是營銷人員績效工資發(fā)放的兩大類方法，什么時候用提成制？什么時候用獎金制？提成制需要注意什么問題？
1、提成制與獎金制的特點(diǎn)
2、什么時候用提成，什么時候用獎金
3、提成制需要注意的問題點(diǎn)
4、獎金制度需要注意的問題點(diǎn)
六、獎金制操作中需要注意的問題
除了營銷的提成與生產(chǎn)的計(jì)件制以外，企業(yè)內(nèi)的崗位都是獎金制，獎金制操作中需要注意什么問題？年終獎，老板往往希望與公司業(yè)績、部門業(yè)績、個人業(yè)績掛鉤，應(yīng)該如何掛鉤？
1、按照分?jǐn)?shù)發(fā)還是按照績效排名；
2、績效排名需要考慮的問題
3、年終獎設(shè)計(jì)如何使公司、部門、個人三掛鉤；
◇ 幾種公司、部門、個人獎金掛鉤模式的思考；
◇ 幾種模式優(yōu)缺點(diǎn)的對比；
◇ 集團(tuán)公司下屬分子公司的效益是否要與集團(tuán)公司掛鉤？
七、獎金設(shè)計(jì)與外部因素的影響
行業(yè)市場劇烈變化，大大超過目標(biāo)，或者遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到目標(biāo)，獎金沒有封頂或者保底，獎金是發(fā)還是不發(fā)？ 如何規(guī)避這種風(fēng)險(xiǎn)？
1、老總的獎金究竟該不該發(fā)？
2、采購經(jīng)理的獎金究竟該不該發(fā)？
3、如果過濾外部因素的影響；
八、研發(fā)人員的項(xiàng)目獎金應(yīng)該如何發(fā)放
研發(fā)人員按照項(xiàng)目發(fā)錢，經(jīng)常出現(xiàn)挑肥揀瘦，應(yīng)該如何處理？項(xiàng)目內(nèi)部成員的錢應(yīng)該如何分配才公平合理？
1、項(xiàng)目整體獎金應(yīng)該如何確定
2、項(xiàng)目成員如何分配？
九、發(fā)獎金的周期
1、獎金周期與考核周期；
2、年終獎還是年中獎；
3、時機(jī)選擇要考慮的要點(diǎn)；
4、獎金的滯后性；
十、薪酬管理
如何分析薪酬體系是否起到了激勵作用，體系是否有效，是老板非常關(guān)注的問題，投入就必須有產(chǎn)出，如何從宏觀微觀角度分析薪酬？
1、薪酬分析；
企業(yè)宏觀的薪酬分析——投入產(chǎn)出；
微觀的薪酬分析——內(nèi)部競爭比率與外部競爭比率；
企業(yè)如何進(jìn)行人工成本管理？人工成本是如何構(gòu)成的，如何進(jìn)行分析與風(fēng)險(xiǎn)控制？
2、如何給員工設(shè)計(jì)加薪
按照業(yè)績考核成績加薪；
分?jǐn)?shù)與排名對加薪的影響；
按照能力加薪；
按照能力與業(yè)績綜合考慮加薪；
按照能力與業(yè)績與員工在寬帶中的位置加薪；
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