第一部分 全景案例預(yù)演練
講師觀點：通過某集團公司下屬一個分公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略案例演練，了解學(xué)員實際制定戰(zhàn)略規(guī)劃的能力基礎(chǔ)，便于后續(xù)授課過程的針對性更強。
第二部分 BLM業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃概述
講師觀點：本部分主要幫助學(xué)員理解企業(yè)戰(zhàn)略的三個層次（公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略），很多戰(zhàn)略相關(guān)的課程和書籍就是因為沒有分清哪些工具和方法適用于公司戰(zhàn)略，哪些適用于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或者側(cè)重點的不同，讓學(xué)員和讀者“霧里看花“。本部分還會與學(xué)員分享華為的戰(zhàn)略規(guī)劃組織、流程體系，并導(dǎo)入BLM業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃七步法。
主要內(nèi)容：
1、企業(yè)戰(zhàn)略的三個層次及其相互關(guān)系和聚焦的不同內(nèi)容有哪些?
2、華為戰(zhàn)略規(guī)劃的組織體系是怎樣的？
3、華為SP和BP的流程又是怎樣的？
4、BLM業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃七步法的介紹以及各階段的主要輸出
第三部分 雙差分析與戰(zhàn)略目標設(shè)計（BLM STEP 1-STEP 2）
講師觀點：BLM是以”差距“為始，又以彌補”差距“為終的方法，這是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的主線，而差距的產(chǎn)生，來自于企業(yè)高層對未來的目標期望，毋庸置疑，業(yè)務(wù)線的戰(zhàn)略目標主要來自于公司級戰(zhàn)略目標體系的分解。
主要內(nèi)容：
1、理解什么是業(yè)績差距什么是機會差距
2、差距分析方法和過程，輸出差距分析報告
3、產(chǎn)品線（或事業(yè)部）的戰(zhàn)略意圖由哪些內(nèi)容構(gòu)成？
4、通過某機電控股集團的總體戰(zhàn)略制定案例，演示BLM戰(zhàn)略規(guī)劃七步法的過程和產(chǎn)品線戰(zhàn)略目標的分解。
5、案例演練：針對全景案例進行差距分析和戰(zhàn)略目標設(shè)計的演練
第四部分 市場洞察工具、方法和演練（BLM STEP 3）
講師觀點：彌補業(yè)績差距可以通過加強戰(zhàn)略執(zhí)行來實現(xiàn)，而要彌補機會差距，則需要新的業(yè)務(wù)設(shè)計。而新的業(yè)務(wù)設(shè)計，則需要以市場機會和客戶需求為輸入。市場洞察就是在探尋達成未來戰(zhàn)略目標的機會。
主要內(nèi)容：
1、宏觀環(huán)境分析的方法、過程和案例分享
2、行業(yè)吸引力分析的方法、過程和案例分享
3、行業(yè)競爭性分析的方法、過程和案例分享
4、競爭對手分析的方法、過程和案例分享
5、客戶需求分析的方法、過程和案例分享
6、產(chǎn)品線成長能力分析的方法、過程和案例分享
7、產(chǎn)品線盈利能力分析的方法、過程和案例分享
8、產(chǎn)品戰(zhàn)略定位評估的方法、過程和案例分享
9、當前產(chǎn)品組合分析的方法、過程和案例分享
10、內(nèi)部運營能力分析方法、過程和案例分享
11、SWOT綜合分析
12、對產(chǎn)品線當前業(yè)務(wù)設(shè)計的評估
13、案例演練：針對全景案例進行市場洞察的演練
第五部分 業(yè)務(wù)創(chuàng)新設(shè)計（BLM STEP 4）
講師觀點：機會差距的彌補，需要業(yè)務(wù)設(shè)計的創(chuàng)新，包括開發(fā)新產(chǎn)品、推行新的商業(yè)模式、采取新的競爭策略等。業(yè)務(wù)設(shè)計可以幫助我們設(shè)計出能抓住市場機會達成戰(zhàn)略目標的業(yè)務(wù)模式，以及應(yīng)當采取的產(chǎn)品組合策略。
主要內(nèi)容：
1、市場洞察識別出的機會分別在哪些細分市場？
2、如何評估并選擇哪些細分市場為目標市場？
3、各細分市場應(yīng)當提供哪種定位的產(chǎn)品？
4、各細分市場通過什么途徑來實現(xiàn)增長？
5、每一條增長途徑需要哪些創(chuàng)新方式來支持？
6、如何把上述策略整合成新的業(yè)務(wù)設(shè)計？
7、每一個目標細分市場在新的業(yè)務(wù)設(shè)計下的收入預(yù)測與差距評估
8、案例演練：針對全景案例進行業(yè)務(wù)創(chuàng)新和業(yè)務(wù)設(shè)計的演練
第六部分 業(yè)務(wù)策略及業(yè)務(wù)計劃（BML STEP 5）
講師觀點：好的業(yè)務(wù)設(shè)計需要制定周密的業(yè)務(wù)計劃才能落地實施，規(guī)劃團隊應(yīng)當針對每一個細分市場制定詳細的業(yè)務(wù)計劃，并輸出每個細分市場的產(chǎn)品開發(fā)計劃，然后將所有細分市場的業(yè)務(wù)計劃及產(chǎn)品開發(fā)計劃整合成產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)計劃和產(chǎn)品路標規(guī)劃，同時輸出產(chǎn)品線對人力資源和關(guān)鍵技術(shù)的需求。
主要內(nèi)容：
1、業(yè)務(wù)計劃所需的市場洞察、戰(zhàn)略目標及業(yè)務(wù)設(shè)計的相關(guān)信息的收集和整理
2、細分市場戰(zhàn)略目標回顧和價值定位回顧
3、細分市場業(yè)務(wù)計劃各要素的具體戰(zhàn)略行動
4、整合和優(yōu)化產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)計劃
5、產(chǎn)品線所有產(chǎn)品的優(yōu)先級評估及排序
6、輸出產(chǎn)品線的產(chǎn)品組合
7、輸出產(chǎn)品線的產(chǎn)品路標規(guī)劃
8、理解產(chǎn)品是如何從規(guī)劃進入開發(fā)的
第七部分 戰(zhàn)略部署和關(guān)鍵任務(wù)（BLM STEP 6）
講師觀點：業(yè)務(wù)設(shè)計和業(yè)務(wù)計劃需要通過年度戰(zhàn)略部署（BP）層層落地，戰(zhàn)略部署方案的設(shè)計需要遵從責(zé)（關(guān)鍵任務(wù)）權(quán)（資源預(yù)算）利（KPI及獎金）對等的原則。戰(zhàn)略不能落地或執(zhí)行效果差的主要原因也就是在這里沒有權(quán)衡好責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系。
主要內(nèi)容：
1、產(chǎn)品線的3年戰(zhàn)略目標是什么？
2、第一年的年度差距有多大？
3、需要完成哪些關(guān)鍵任務(wù)？（責(zé)）
4、需要哪些關(guān)鍵資源并如何做出年度資源的預(yù)算？（權(quán)）
5、通過哪些績效指標（KPI）來評價？（利）
第八部分 組織能力支撐（BLM STEP 7）
講師觀點：關(guān)鍵任務(wù)和KPI的達成需要組織能力的支撐，BLM分別從氛圍文化、正式組織、關(guān)鍵人才等方面提供了組織支撐的思考方向，戰(zhàn)略規(guī)劃團隊有責(zé)任對組織能力的提升提出建設(shè)性的要求或方案，并推動相關(guān)部門去落實。
主要內(nèi)容：
1、戰(zhàn)略執(zhí)行效果不理想的根因分析方法
2、理解戰(zhàn)略與組織文化的關(guān)系
3、理解領(lǐng)導(dǎo)力在戰(zhàn)略管理中的作用
4、如何改善組織的氛圍來提升戰(zhàn)略執(zhí)行力？
5、如何優(yōu)化組織架構(gòu)和流程來提升戰(zhàn)略執(zhí)行力？
6、如何儲備戰(zhàn)略執(zhí)行的人才？ |
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